HR non separi ciò che il lavoro ha unito, è una voluta strizzata d’occhio alla formula matrimoniale.

Si perchè in fondo ciò che tutti i professionisti che si occupano di People vogliono è che le persone si innamorino del proprio lavoro.

A questo scopo, nel tempo si sono “stratificati” modelli, approcci e strumenti davvero notevoli e organizzati in processi ben codificati. HR dispone di sistemi di valutazione, sistemi di sviluppo, sistemi di learning, sistemi di carriera, sistemi di talent management, sistemi di reward, sistemi di engagement, sistemi di welfare, e così via…

Ma guardiamo la cosa dalla prospettiva della persona!

Questi sistemi di “gestione risorse umane”, sono nati in un contesto dove la cultura del lavoro è basata sullo scambio. Scambio tempo-lavoro, scambio risultati-premi.

Le direzioni HR investo su progetti verticali, ad esempio progetti di engagement, performance, learning, etc. Sono progetti che assorbono intelligenze, energie e budget delle neo-ribattezzate Direzioni People & Culture. Ad esempio, CEB ha calcolato che il solo sistema di Performance Management in un’azienda di 10.000 persone costa mediamente 35 milioni all’anno.

Gli stessi progetti sono rivolti a specifici target di popolazione aziendale per avere in cambio qualche tipo di miglioramento: di competenze, di engagement, di performance, etc.

Il mindset che via via sviluppa è improntato ai paradigmi “one-size-fit-all” e “closing-the-gap”: le regole del gioco che riguardano tutti (lavoro e carriera), sono dettate da sistemi e processi specifici per replicare modelli predefiniti dall’azienda.

Questa, in altre parole, una ricetta standard per lo “spezzatino delle risorse umane”: si restituiscono mille misure sulla e alla persona, con l’effetto di disorientarla, o perlomeno distrarla dal focus del proprio loro lavoro che è generare valore.

Da un lato infatti si richiede ad ogni singola persona un non trascurabile investimento di pensiero ed energia – soprattutto se si hanno responsabilità manageriali – per formarsi l’idea di cosa sia la vita lavorativa, la carriera e lo sviluppo in organizzazione, addentrandosi su macchinosi temi di compensation, Performance e Talent management e altri temi di compliance.

Dall’altro lato gli HR continuano a realizzare idee e progetti che grattano la superficie perchè focalizzati su aspetti circoscritti: modelli di leadership, smartwortking, sistemi di Performance Management, oppure Diversity & Inclusion. Progetti che, anche se ben pensati e realizzati con efficacia, faticano a provocare la “sterzata” che serve all’organizzazione.

Il nuovo che sopra-avanza l’HR

Ma, prima o poi, la sveglia suona per tutti interrompendo sogni o incubi.

OKR, Agile, Smartworking, Design Thinking, etc.

Nuovi modi di lavorare che si portano dietro la necessità di cambiare le regole del gioco, ossia l’organizzazione.

Modelli organizzativi di decenni fa, pensati per ridurre la variabilità dell’ambiente esterno, rendere ripetibile/programmabile l’azione organizzativa per raggiungere il risultato con economie di scala, oggi assomigliano a grandi opere di ingegneria civile. Opere troppo rigide per rispondere alle nuove “variazioni di carico” che arrivano da parti inaspettate.

I new ways of working spingono i professionisti che si occupano di People a maturare una mentalità di business, dove il loro business è la qualità del lavoro delle persone e il funzionamento efficace dei team.

Occorre che i professionisti che si occupano di People siano pronti a trasformare innanzitutto la propria Direzione HR e le professioni HR.

Compito complesso, ma possibile.

Ho camminato in organizzazioni dove non esiste il Performance Management, e comunque si raggiungono ottimi risultati, dove HR parla col business di business, portando analisi e insights basate su dati interrogati con metodo e razionalità, dove HR parla di sviluppo con le persone interessate senza avere una proposta di percorso preconfezionato, ma “solo” strumenti di co-design.

Simplify . People Analytics . Team

Queste sono le tre parole d’ordine per i professionisti che si occupano di People nelle nuove organizzazioni, qualsiasi sia la dimensione dell’Azienda.

Tre parole che consentono a HR di utilizzare il patrimonio di metodologie e pratiche maturate fino ad oggi, ma a servizio della persona e della qualità del suo lavoro e dei team.

SEMPLIFICARE

Guardare la vita lavorativa dalla prospettiva delle persone per fornire contenuti, informazioni, strumenti e modellare una cultura organizzativa in grado di supportare le persone e le loro performance.

Occorre superare la logica dei progetti sensazionali, sexy e divertenti dettati dalle ultime buzz-word, e cercare di comprendere cosa succede alle persone al lavoro, dare a loro solo ciò che gli serve.

Attraverso le metodologie di Design Thinking e Service Design è possibile sviluppare una conoscenza completa e approfondita delle persone in organizzazione, dei loro bisogni, dei problemi che affrontano, sviluppando una personale e originale visione del lavoro nella propria specifica organizzazione.

Solo così è possibile far emergere “needs” nuovi e inaspettati e contemporaneamente porre le basi per creare una relazione personalizzata e di valore persona-azienda.

Qui puoi approfondire, e conoscere progetti realizzati.

PEOPLE ANALYTICS

HR si deve ripensare come attore di business. Il suo business è la qualità del lavoro delle persone e il funzionamento di team. I dati gli consentono di definire le giuste misure e dimostrare l’impatto del lavoro svolto sul business.

Sono molti i dati già in possesso delle Direzioni People & Culture. Il valore è proprio qui. Il valore è proprio qui. Misurare la qualità del lavoro delle persone e dei team, prima di misurare i processi HR, e identificare come il lavoro di chi si occupa di People ha un concreto impatto sul business.

Qui puoi approfondire, e conoscere progetti realizzati.

TEAM MOMENTUM

Molti strumenti dell’HR tradizionale insistono sull’individuo. L’origine di questo si può rintracciare nel pensiero tayloristico. Prima la job, poi la persona da inserire in quella posizione e infine il monitoraggio per colmare qualsiasi tipo di GAP.

Oggi, però, anche se siamo tutti consapevoli che ci muoviamo in un mondo VUCA, solo pochi arrivano a suggerire come affrontare un tale contesto.

La mia esperienza tra Corporate e StartUp mi portano ad indicare nel Team l’attore su cui costruire.

Complessità, Ambiguità, Cambiamento esponenziale non si possono affrontare con una testa sola.Una testa sola può presidiare – anche molto bene – il proprio dominio professionale ma sempre nell’ambito dell’esperienza personale.

Solo un team multidisciplinare lasciato libero di giocare il proprio spazio di autonomia, allineandosi a scopi e obiettivi dell’organizzazione può rispondere in modo efficace ad un contesto come quello odierno.

Qui puoi approfondire, e conoscere progetti realizzati.

“Takes Away”

Le direzioni HR devono recuperare una vision unitaria della persona, abbandonare il primato dei processi e del presidio delle metodologie. Solo così si può creare una employee experience positiva.

Ciò significa utilizzare le proprie competenze, strumenti e sensibilità maturate fino ad oggi con lo scopo di supportare la qualità del lavoro delle persone. Per identificare le azioni corrette occorrono credibilità e nuovi approcci per mettersi letteralmente nei panni delle persone. Uscire dalla dicotomia caring-supertecnico, il primo tutto spostato sulla relazione e protezione, il secondo distante e detentore di una presunta “verità” sulle persone.

Occorre una vera integrazione con le persone di business. E per far questo servono nuovi strumenti e nuovi linguaggi, primi fra tutti quelli di data analysis.

Infine, accettare “imperfezioni” organizzative se queste consentono ai team di agire in autonomia sfruttando le risorse portate dai singoli membri e aiutandoli a mantenere il necessario allineamento e competitività, piuttosto che presidiare sistemi e processi di cui si è persa l’utilità.

Percorso complesso ma possibile. Lo abbiamo fatto.