La Leadership Situazionale non è Agile e non è Leadership

La Leadership Situazionale non è Agile e non è Leadership.

Nonostante questo, spesso La Leadership Situazionale è citata, proposta e applicata come modello utile a favorire il lavoro dei team agili.

Errore!

Il modello della Leadership Situazionale risale al 1984. Non può essere preso a riferimento per far crescere una Leadership diffusa in contesti di lavoro agile che, per definizione, sono centrati sui team e sono orientati al costante miglioramento in contesti di innovazione.

Sono tre le ragioni per cui non si deve applicare il modello di Leadership Situazionale in contesti di lavoro Agile.

 

Collaboratore VS Team

La Leadership Situazionale si basa su un rapporto capo-collaboratore. Una parte assegna il lavoro ad un’altra, adottando stile coerente al livello i maturità del collaboratore.

Questo livello di maturità è definito dal livello di capacità/esperienza del collaboratore rispetto all’attività, e dal livello di motivazione/disponibilità su quell’attività Specifica dello stesso collaboratore.

Da questo punto di vistra, tra l’altro, non si può neanche parlare di Leadership, quanto piuttosto di Management. Infatti, non si crea una relazione di guida verso obiettivi o verso una visione futura, ma si cerca di reandere più efficace una realzione di coordinamento sulle artività.

L’Agile, invece, ha come attore principale il Team, che punta a generare valore si spinge ai confini delle soluzioni note, cerca strade nuove attraverso le competenze/esperienze e i contributi di tutti.

Non è  un percorso tracciato nei dettagli. Strada facendo si possono fare scoperte, nuovi tentativi, ridefinizione delle features del progetto/prodotto/servizio.

Si lavora accettando una situazione in evoluzione, praticando sperimentazione continua.

Questo, spesse mette tutti i membri del team in una condizione di “principiante”. Non c’è un esperto, che può permettersi di praticare una stile prescrittivo verso un membro del team con poca esperienza o poca motivazione, come suggerisce la Leadership Situazionale.

 

Obiettivo VS Scope/Purpose

La Leadership Situazionale, presuppone che vi sia consapevolezza del punto di arrivo, anche in modo dettagliato.

Vengono definite specifiche attività da portare a termine per raggiungere l’obiettivo. Sono appunto le attività che vengono assegnate nel rapporto capo-collaboratore. 

Questo approccio è più coerente con modalità di lavoro waterfall e contesti caratterizzati da cultura gerarchica. In questi contesti chi definisce strategia, obiettivi e piani di lavoro ha un ruolo diverso da chi è chiamato a realizzare il piano di lavoro. 

Il Team Agile, invece, partecipa attivamente a tutte le fasi. Dalla definizione del prodotto/servizio, definisce in autonomia il proprio piano di lavoro e valuta l’output del proprio lavoro se corrisponde alla Product Vision definita con Cliente e Stakeholder.

 

Flessibiltà relazonale VS Fiducia

In un mondo di organizzazioni funzionali e cultura gerarchica, la Leadership Situazionale ha avuto il merito di portare i manager a considerare le persone nelle loro differenze e peculiarità.

I quattro stili che il manager può adottare integrano in “percentuali” diverse stili relazionali orientati al compito e alla relazione.

Negli anni ’80 e ’90 questo ha rappresentato un passo avanti nelle relazioni capo-collaboratore.

Tuttavia, la possibilità di modulare il proprio stile di relazione resta, comunque, una leva in mano ad un capo che ha un ruolo diverso dal collaboratore.  Quindi con una diversa percezione della relazione da parte delle due persone condizionata da questi ruoli e regole.

Situazione molto diversa in un team agile, dove il lavoro è improntato al self-management ed è fondamentale poter far crescere e consolidare la fiducia dei singoli membri nel team (non nel capo). Fiducia nelle competenze e capacità del team rispetto allo scopo del progetto. Fiducia che ogni altro membro del team rispetti le pratiche agili, sia a disposizione in momenti chiave e soprattutto agisca per il bene più generale rappresentato dalla finalità del tema di creare valore per il cliente.

 

In conclusione

Nelle organizzazioni che adottano nuove modalità di lavoro agili, improntate al self-management, serviranno comportamenti di leadership che forse non abbiamo mai visto.

Oltre a questo servirà un pensiero sistemico e orientato al purpose, in grado di generare azioni di leadership diffuse e coerenti con i nuovi modelli organizzativi basati sui team.

 

 

1 Comment
  • NICOLA ALIPERTI

    Dicembre 31, 2019at2:45 pm Rispondi

    Bravo Roby! Ottimo post! Buon anno!

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