Il tema OKR è caldo! 

Spinto anche dal successo dele cosiddette aziende più evolute e innovative. Google, You Tube, Adobe, e molte altre.

OKR è percepita come metodologia di goal setting in grado di portare innovazione, risultati e anche “new ways of working” che valorizzano e mettono al centro la persona.

Tutto questo, però, può portare alla memoria il destino di metodologie che in passato – anche recente – si sono presentate come la “soluzione definitiva”, ma che poi hanno portato risultati al di sotto delle aspettative.

Ricordate il modello Agile di Spotify?

Diverse aziende tra quelle che lo hanno adottato, hanno fatto parziale marcia indietro. Si sono accorte che non poteva funzionare senza le opportune “modifiche” necessarie a considerare cultura, skill, processi, aspetti di compliance, etc.

Anche per gli OKR il rischio è quello. Una applicazione del modello, senza considerare il punto di partenza della propria organizzazione (cultura, competenze, stile di leadership, tecnologie) è il più delle volte inefficace.

Di per sé il sistema di goal setting OKR è molto semplice e comprensibile. Questo perchè riesce a catturare la natura del lavoro. O meglio, riesce a catturare e strutturare gli step che per natura persone e team seguono quando si pongono l’interrogativo “come arrivare al risultato nel migliore dei modi, e in coerenza con lo scopo e strategia dell’organizzazione?”.

Nella nostra esperienza, la domanda chiave diventa quindi: “come accompagnare essere le azioni che possono garantire il miglior successo nell’adozione degli OKR?”

È cruciale partire dalle dimensioni che caratterizzano l’organizzazione e che sono implicate nel modo in cui vengono raggiunti i risultati.

Le principali sono:

• la strategia e il suo nuovo ruolo
• trasparenza
• stile di leadership
• dati come strumento

 

OKR e il nuovo ruolo della strategia

Il metodo di goal setting OKR si caratterizza per il processo partecipativo sia nella fase di definizione degli obiettivi, sia nella fase di monitoraggio e aggiornamento.

Tutto avviene con frequenza, e questo consente di rispondera all’attuale complessiate e velocità dei cambiamenti.Queste azioni sono svolte da chi (singolo o team) è direttamente coinvolto e responsabile di raggiungere quei risultati.

Quindi, gli OKR danno autonomia e responsabilizzano le persone nella definizione e nel monitoraggio dei propri obiettivi. 

Se da un lato, questo ha un impatto molto positivo sull’engagement di team e persone, dall’altro agire con autonomia e assunzione di responsabilità richiede di essere pronti a farlo.

Nella transizione verso gli OKR, quindi, è importante considerare:

• la strategia e gli obiettivi dell’azienda sono comunicati e compresi?
• quali strumenti hanno alle persone – tutte, indipendentemente dai ruoli – per prendere decisioni sugli OKR in modo strategico?
• quali metodi e skill sono state diffusi e sviluppate per fare in modo che le persone siano consapevoli e pronte a leggere e interpretare impatti e cambiamenti interni ed esterni all’azienda?
• le altre prassi e regole organizzative sono coerenti a questo modi di lavorare, o creano incoerenze e frizioni?

 

OKR e Trasparenza

In un precedente articolo abbiamo messo in luce la trasparenza data proprio da questo metodo di Goal Setting, che prevede che gli obiettivi di tutti siano conosciuti da tutti.

Qui ci soffermiamo, invece, sulla trasparenza come tratto culturale dell’organizzazione.

La necessità di diffondere strategia e obiettivi dell’Azienda, porta a interrogarsi su quanto un’organizzazione voglia essere trasparente su questo tipo di informazioni.

Al netto di eventuali aspetti di segretezza e compliance – in particolare per alcuni settori – questa scelta non è affatto scontata. 

Il rischio è quello di gettare il cuore oltre l’ostacolo, offrire tutte le informazioni utili a gestire consapevolmente i proprio OKR, e allo stesso tempo aver mantenuto riservate altre informazioni gestionali o organizzative. Considerando anche il fatto che in alcuni contesti OKR e Performance Management sono coesistenti, e che il primo a differenza del secondo non è collegato a decisioni su carriere e reward.

Sulla carte una situazione di questo tipo è coerente con il perimetro di gestione del sistema OKR, dall’altro non consente di saldare il rapporto di fiducia tra le persone e con l’Azienda e creare una cultura consapevole e partecipativa, base per una buona employee experience.

 

Stile di Leadership

Non c’è da sorprendersi se anche con gli OKR la leadership viene chiamata in ballo.

Il sistema OKR impone a persone e team di gestire i propri obiettivi, di verificarli frequentemente, di valutarli con le relative metriche e di aggiornarli. 

Cambiamenti dei key results o anche degli obiettivi sono all’ordine del giorno. Possono essere aggiornati, ridimensionati, abbandonati.

Sulla carta è tutto coerente con l’approccio OKR. Ma se in passato l’organizzazione ha lavorato con strumenti di management tradizionali, allora si assiste a frequenti confronti tra collaboratore e capo, o team se si lavora con metodologie Agile.

In questi contesti, agire l’autonomia non è un comportamento che si palesa all’improvviso. Anni di management comando e controllo lasciano il segno.

Fondamentale è, quindi, allineare il prima possibile i Leader sul nuovo mindset necessario a rendere davvero partecipativo il sistema di goal setting OKR.

Non c’è da perdere tempo. Occorre prepare il management ad agire una vera leadership di supporto e servizio, in grado di allineare chi si deve muovere con autonomia ,dando così velocità e agilità all’organizzazione.

 

OKR e “Data as a Tool”

La frequenza di aggiornamento dei Key Results, la loro interdipendenza tra diversi team e ruoli (leggi qui), favorisce l’emersione di quella azione organizzativa più o meno informale di cui siamo già consapevoli anche se non tradotta in chart e processi.

Il sistema di goal setting OKR – potenzialmente – rende l’azione organizzativa più liquida, aumentando adattabilità e agilità dell’organizzazione.

La governance, quindi, dovrebbe basarsi meno su piani strategici e gantt, e adottare un approccio di “governance in real time”.

Con un dettaglio maggiore che in passato, il sistema OKR rende possibile avere contezza dello stato delle cose e agire, di conseguenza, abilitare risorse e attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi di breve e di medio termine.

Ovviamente, questo è possibile se si è in possesso di know how e tecnologie necessari per leggere e interpretare i dati relativi al sistema OKR, ma sempre in relazione agli altri dati presenti in organizzazione.

 

 

E per concludere, come abbiamo più volte sostenuto, pensiero e approccio sistemico sono sempre più una urgente necessità.