Design Thinking per HR

già pubblicato sulla rivista AIDP “HR On Line” n. 6 del 2020
Cos’è il Design Thinking

In un mondo in cui l’innovazione è un’aspettativa sempre più pervasiva in ogni settore di business e in ogni tipo di organizzazione, il Design Thinking può rappresentare una risposta efficace.

Il Design Thinking, infatti, è un metodologia per la creazione di soluzioni innovative e risoluzione di problemi complessi.
Tale approccio è stato codificato attorno agli anni 2000 in California dall’Università di Stanford.
È conosciuto anche come metodo human centred design, ossia centrato sulle persone e si basa sull’abilità di integrare capacità analitiche con attitudini creative per capire i bisogni – anche nascosti o inconsapevoli – degli utenti/clienti. La sua applicazione richiede non solo di conoscere e governare il metodo, ma anche di farlo con un mindset e prospettiva appropriati.

 

Vincere sfide complesse

Il framework del Design Thinking parte con il cosiddetto “problem/challenge statement”. Il riferimento è al modello Double Dimond di IDEO società di design vicina alla d.School della Stanford University.

Design Thinking

  1. UNDERSTAND: in questa fase si diverge per capire la sfida/il problema, le persone/utenti, la tecnologia le vincoli, altri attori e soluzioni attuali
  2. OBSERVE: è una fase qualitativa e divergente, in cui si osserva il comportamento delle persone reali in situazioni reali. In questa fase, l’empatia è una leva distintiva del Design Thinking rispetto ad altre metodologie. In questa fase l’obiettivo è quello di comprendere profondamente ciò che le persone dicono, sentono, pensano e fanno. Si può ricorrere anche al supporto di ricerche, dati e informazioni da altre fonti e si documenta ogni elemento anche in forma visuale
  3. INTERPRET: si converge attraverso portando a sintesi tutti gli elementi e insights raccolti per costruire l’output della fase di analisi del problema; è utile per identificare patterns, campi di azione, elementi ricorrenti, capire cosa provoca comportamenti, quali sono difficoltà e vantaggi ricercati, etc.
  4. POINT OF VIEW STATEMENT: questo è il momento di passaggio tra il primo e il secondo Dimond, e consegna alle prossime fasi di lavoro una prospettiva inerente la sfida inusuale e nuova perché è stata generata con un processo centrato sulla persona. Nel secondo diamante, da questa prospettiva di parte per ideare e costruire la soluzione.
  5. IDEATE: è una fase di lavoro in cui si diverge perché l’obiettivo è generare con tutti i membri del team il maggior numero di idee, supportati da diverse tecniche come il brainstorming, banchmarking e altre tecniche di visualizzazione
  6. PROTOTYPE: in questa fase si torna a convergere, a definire una possibile soluzione per costruire il relativo prototipo. L’obiettivo è rendere tangibili l’idea prima possibile; il prototipo può essere costruito con qualsiasi tipo di materiale o realizzato in digitale. E’ importante che gli utenti/clienti possano interagire utilizzando le funzioni che danno corpo all’idea.
  7. TEST: i test hanno l’obiettivo di avere riscontri qualitativi dagli utenti/clienti che interagiranno con il prototipo. Come vedremo nel prossimo modulo sul prototyping, ci sono diverse modalità di costruzione di un prototipo. Qui è importante dire che dai test si possono ricavare ancora molte nuove idee che potranno migliorare e sviluppare ulteriormente la nostra soluzione.

 

Le sfide per HR

Quali sono oggi le sfide per HR? E come il Design Thinking può rappresentare una risposta diversa da quelle che oggi le azienda stanno mettendo in atto?

I 5 temi indicati dalla survey Deloitte Global Human Trend 2019 come priorità su cui HR è chiamato a innovare la propria value proposition sono:

  • learning, che assume carattere di urgenza nell’identificare nuove competenze da acquisire rapidamente, fornendo strumenti adeguati e trovando modalità nuove anche aprendosi verso l’esterno con nuove partnership verso player quali Univeristà, centri ricerca e anche competitor
  • leadership development, la cui priorità è rinnovare il mindset dei C-Level per favorire nuove modalità di lavoro più agili, in grado di abbattere i silos e creare una nuova cultura più centrata sul valore per i dipendenti e per i clienti
  • talent mobility, che vedrà HR impegnato a innovare i percorsi di crescita in una logica più orizzontale, personalizzata e in grado di coniugare purpose individuale e purpose aziendale, con conseguente impatto positivo sull’engagement delle persone
  • HR technology, su cui personalmente ritengo che ci debba essere un salto di qualità nel disegnare un ambiente di lavoro human centred in grado di potenziare le possibilità delle persone, e non semplicemente investimenti in tecnologie anche evolute come l’Intelligenza Artificiale, ma applicate ai processi esistenti per migliorarne l’efficienza
  • employee experience, a mio parere la vera priorità che comprende i punti precedenti e l’area su cui investire per portare un valore distintivo in azienda, ma che nonostante il 75% ne riconosce l’importanza, solo il 46% si dichiara pronto ad intraprendere azioni concrete

Al netto di una certa semplificazione – qui inevitabile per limiti di spazio – si può affermare che molte Direzioni HR stanno affrontando queste sfide in una logica “riparativa” finalizzata a ridurre dei GAP.

Non dobbiamo sorprenderci o scadalizzarci. Alla Direzione HR, infatti, è sempre stato chiesto di intervenire sui problemi relativi al tema persone. E le risposte sono sempre state costruite applicando in modo rigoroso le ultime metodologie e prassi del People Management secondo un approccio lineare di problem solving. Ad esempio:

  • Disaffezione dei dipendenti? Allora HR lancia progetti di Engagement. Ma le soluzioni sono spesso standardizzate.
  • Digitalizzazione? Compito dell’HR è colmare il gap di competenze relativo al digitale. Ma non vengono considerate competenze relative ai nuovi modi di lavorare più trasversali, diversi dal lavorare per silos.
  • l’attraction dei Talenti è bassa? Allora HR investe u progetti di Sotrytelling e formazione per fare dei dipendenti degli Ambassador.

Il Design Thinking consente abbandonare un approccio basato sul classico problem solving, che valorizza e premia l’ortodossia nell’applicazione di discipline, processi e tools di People Management, per focalizzarsi sull’ideazione e realizzazione di soluzioni innovative centrate sulle persone, human centred appunto.

Questo fa del Design Thinking una competenza fondamentale per gli HR di domani che, possono quindi lasciare il ruolo di presidio dei processi, per riposizionarsi come coloro in grado di costruire soluzioni per la qualità dell’employee experience, puntando all’efficacia nel rispondere a esigenze, bisogni e desideri delle persone.

Il processo diDesign Thinking inizia con “l’affermazione del problema” dalla prospettiva delle persone. Solo così HRsaprà agire mettendo”l’utente/dipendente” al centro dell’esperienza che possono realizzare attraverso le soluzioni innovative che sapranno creare. La definizione delle soluzioni non è solo sulle spalle di HR. Il Design Thinking, infatti, suggerisce di coinvolgere precocemente i destinatari dei prodotti/servizi che si stanno progettando, di procedere con brevi e veloci cicli di sperimentazione e prototipazione. Il vantaggio è chiaro: ridurre il rischio insito in ogni tipo di innovazione, attraverso la possibilità di raccogliere feedback e contributi dal proprio target a cui è destinata la soluzione.

Nella mia esperienza, applicando questi approcci in diversi progetti di learning & development e innovazione, è fondamentale investire sulla fase di Understanding per consentire ai Design Thinker di HR di raccoglierestorie ricche di esperienze di vita reale dai partecipanti, di riflessioni, stati d’animo utili a trasformare i bisogni in domande progettuali.

 

Case Histories

Ecco 3 casi, il primo sviluppato da noi per una banca italiana.

Il progetto che abbiamo sviluppato unisce metodologie di learning con un processo di accelerazione delle idee innovative di progetto. Alla popolazione impegnata nella consulenza di innovazione digitale in ambito Finance, abbiamo fornito gli strumenti per applicare il Design Thinking e Agile allo sviluppo di idee innovative di business. Il percorso è stato sviluppato attraverso una fase di lavoro in presenza e un percorso di metodrship in ambiente virtuale analogo a quello intrapreso dalle startup. Il rapporto continuativo tra consulenza e partecipanti ha consentito di personalizzare i contenuti forniti ad ogni team di progetto, di accelerare il processo di prototipazione e test sul campo e di consolidare le soluzioni sulla base di feedback di stakeholder interni al Gruppo Bancario, partner tecnologici e clienti. Dopo solo 5 mesi abbiamo trasformato il modo di lavorare delle persone, favorendo un maggio focus sul mercato e sul valore generato e consolidando pratiche di collaborazione orizzontale. I progetti sviluppati sono stati valutati di qualità tanto da presentarli all’amministratore delegato.

Rispetto allo skill shortage dovuto all’evoluzione tecnologica e di business, un’Azienda farmaceutica non ha semplicemente analizzato il GAP delle nuove skill della popolazione rispetto a quelle attese. Ma nella fase di understanding ha guardato a competitor e altre aziende di altri settori con sistemi di Talent Management più avanzati, raccogliendo molte informazioni anche sui trend evolutivi delle tecnologie, dei business model, ipotizzando possibili scenari futuri. Successivamente, nella fase di interpretazione, il processo di clusterizzazione li ha portati a definire temi prioritari sia in termini di skill shortage ma anche di sistemi premianti e benessere organizzativo in genere. La definizione del point of view statements li ha portati nella fase di ideazione a lavorare sulla employee’s value proposition e generare idee per poterla realizzare.

Il Learning & Development Department di una società che opera nel settore Finance, ha realizzato un’importante evoluzione. Ha introdotto nel proprio team nuove professionalità necessarie per trasformare i propri processi e modalità di learning offerte ai dipendenti. Oggi il team può contare sul contributo di specialisti di video-produzione, grafici e illustratori, ma ha anche sviluppatori di app mobile. La qualità delle soluzioni è garantita dallo sviluppo di funzioni focalizzate sui bisogni reali e prioritari della popolazione aziendale e coerenti con la strategia e velocità di evoluzione del business.

Conclusioni
Oggi gli HR hanno davanti a sé la possibilità di intraprendere un percorso radicalmente nuovo per realizzare la promessa di costruire un posto di lavoro human centred, condizione fondamentale per supportare le performance e l’evoluzione delle persone. Questo obiettivo è una priorità in un mondo in cui modelli di business, modalità di lavoro e competenze sono in continua evoluzione.

HR, però, deve innovare il proprio modo di lavorare verso soluzioni più agili centrate sul valore per i suoi clienti interni. Sono necessarie nuove conoscenze e metodologie. Una è quella del Design Thinking che consente di costruire proposte originali coinvolgendo clienti interni e stakeholder per rispondere a problemi ed esigenze specifiche e uniche del proprio contesto, limitando investimenti e rischi tipici di ogni processo di innovazione.

Il dipartimento HR può riposizionarsi assumendo il ruolo di People Operations che opera in modo analogo ad una line of business con il focus sulla creazione di valore e non solo sul presidio di processi standardizzati e poco adatti a rispondere a esigenze delle persone sempre più personalizzate.

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