People Strategy: partire da nuove premesse per innovare

Complessità, velocità dei cambiamenti e tasso di innovazione in ogni business rendono necessario identificare nuove premesse per la People Strategy.

Tecnologie, nuovi stili di vita e comportamenti di consumo, e l’attuale pandemia Covid-19, ridisegnano diversi settori di business e conseguentemente i business model delle aziende.

Oggi più di ieri, la competizione si gioca sulla capacità di essere efficaci nel  gestire e rispondere ai bisogni e problemi del cliente lì dove nascono e si manifestano.

Non c’è più tempo per risalire la linea gerarchia e aspettare risposte da chi ha responsabilità di decidere. Non c’è più tempo per smistare richieste e problemi a specifiche funzioni aziendali. Le decisioni devono essere prese subito ad ogni livello, anzi, devono essere prese a livelli più “bassi”, dove spesso si entra a contatto con il cliente.

La ricerca di marzo 2019 di HR Exchange Network, indica agilità, adattamento e collaborazione come tre caratteristiche che le organizzazioni dovranno esprimere per restare competitive nei prossimi tre anni.

Per questo, raggiungere i risultati e restare competitivi richiede alle persone di lavorare in modo diverso.

Da qui la rilevanza della People Strategy, che deve essere ridefinita tenendo conto di premesse assolutamente inedite.

 

Dinamiche dominanti

Tradizionalmente, le aziende hanno cercato di gestire gli eventi del contesto di business definendo opportuni modelli organizzativi. Oggi, però, variabilità e imprevedibilità sono tali che qualsiasi modello risulterebbe in poco tempo superato o non efficace.

Infatti, molte aziende sono passate dall’investire sulle riorganizzazioni, a investire sull’introduzione di nuovi modi di lavorare, sull’evoluzione della cultura organizzativa (forse meglio dire una nuova cultura del lavoro) e su un nuovo patto tra persona e aziende. 

Segnale inequivocabile di questa tendenza è la diffusione di metodologie come Agile, Open Innovation, Design Thinking, etc. Tutte metodologie che suggeriscono alle persone di lavorare in modo diverso privilegiando la ricerca di soluzioni centrate sul cliente, e di fornire valore al cliente in modo rapido e continuo.

In questo scenario, in cui le organizzazioni devono innanzitutto essere veloci ed efficaci nel gestire bisogni e problemi già nelle prime interazioni con i clienti, riconosciamo quello che abbiamo chiamato dinamiche dominanti nella trasformazione organizzativa.

Queste dinamiche dominanti sono:

1. fornire maggior autonomia a tutti i livelli, anche in ruoli operativi che sono tra i più esposti al contatto con il cliente.
2. garantire know how qualificato a tutti i livelli, proprio per poter esercitare con efficacia l’autonomia
3. attribuire al team la responsabilità della creazione di valore, perchè la complessità è tale che sempre più frequentemente richiede l’apporto di più professionalità

 

Le tradizionale risposta della Direzione HR è sui processi di delivery 

La risposta più frequente è nel naming della funzione. Molte Funzioni HR sono state ribattezzate in altri modi, quasi tutte includendo la parola People. Passo corretto ma, a nostro parare, un pò “leggero”. In passato abbiamo già visto naming sensazionali, che però in sostanza si riducevano solo ad un lifting di superficie. 

Risposte più evolute arrivano dal ripensamento di specifici processi HR, come l’onboarding, l’engagment, lo sviluppo, etc. La finalità di queste azioni è quella di dare risposte in tempi brevi, con il rischio di cadere nelle “mode” infarcite di parole come digital, collaboration, smart…

Il punto chiave è che queste risposte che si concentrano “solo” sul cambiamento di processi HR, non possono realizzare un cambiamento coerente con le dinamiche dominanti che abbiamo definito.

Non consentono di ripensare il modo di lavorare delle persone e il patto tra persona e azienda, coerentemente all’evoluzione della cultura del lavoro che si sta affermando, e coerente con le dinamiche dominanti.

 

Ecco perchè partire dalla People Strategy

La necessità di ripensare profondamente il modo di lavorare e il rapporto persona-azienda in una chiave human centred, consente di maturare una visione sistemica, che va oltre la ricerca di miglioramento o innovazione dei singoli processi HR. La sfida è sempre quella: garantire all’organizzazione di avere le persone giuste.

Lavorare alla definizione di una nuova People Strategy consente di creare il contesto e il percorso efficace per:

• identificare i main driver della strategia di business della propria azienda/settore
• definire i profili delle persone in grado di approcciare il business con un pensiero nuovo
• indicare le opportune direzioni e modalità per garantire risposte efficaci alla continua e sempre più rapida obsolescenza di conoscenze e skill tecnico-professionali, molte delle quali saranno legate all’automazione delle attività intellettuali

La People Strategy, è l’elemento chiave per tradurre la strategia di business in prassi e processi HR, ma anche per consentire alla Funzione HR di adottare modelli innovativi come l’Agile HR.

 

Gli elementi che la People Strategy deve considerare

Nel tempo, priorità e drivers che guidano la nuova People Strategy saranno relativamente stabili perchè vicini alla strategia di business. Allo stesso tempo, consentiranno di creare il giusto allineamento tra i professionisti HR in modo da aggiornare rapidamente processi e prassi della Funzione People.

Dalla nostra esperienza, gli elementi che oggi la People Strategy di moltissime aziende deve prendere in considerazione sono quattro.

• necessità di prendere decisioni in una logica di progressivo adattamento
• complessità dei temi e delle situazioni che richiedono di essere affrontati in modo multidisciplinare, e per questo portano al centro il team come centro di creazione di valore
• maggior apporto di know-how evoluto anche in attività e ruoli operativi (evidente ad esempio nei settori produttivi trasformati dall’IoT, per esempio), e rapida obsolescenza dello stesso
• virtualizzazione dei rapporti e delle informazioni

Si può intuire la portata del cambiamento di paradigma che investe i pilastri delle discipline HR, come la definizione di talento, i sistemi di sviluppo, i processi di learnong, i meccanismi premianti. 

Anche il vecchio concetto di appartenenza all’azienda è in profonda trasformazione. Quando cresce l’autonomia delle persone nel definire modalità e tempi di lavoro – anche grazie alla tecnologia – si apre una fase in cui chiunque in Azienda può definire la propria identità professionale partendo da sé, scoprendo – come è successo durante la quarantena Covid-19 – la possibilità di ridefinire anche la propria sfera privata con maggiore libertà.