La Digital Transformation che non trasforma si riconoscere dalla presenza di almeno uno dei seguenti “NON”:

• NON trasforma i processi
• NON trasforma la distribuzione del potere
• NON trasforma la Leadership

Non trasforma i processi

Questo è il caso in cui si adottano tool e/o piattaforme digitali per consentire l’esecuzione di attività e flussi di lavoro.

Che si tratti di piattaforme rivolte al cliente, a supporto di operations o a supporto di attività abilitanti come il learning o il procurement, la valutazione e scelta degli strumenti digitali si basa spesso su un pensiero che più o meno recita “ci serve uno strumento per fare questo/quello” replicando così un processo già in essere.

La logica di acquisito è guidata da principi di continuità, piuttosto che rivedere alla radice il processo di creazione di valore e comprendere come i gradi di libertà abilitati dal digitale possono aprire a nuove possibilità.

Il risultato è il miglioramento di efficienza, spesso consentito dalla facilità di accesso a informazioni e documenti, e dall’ottimizzazione delle comunicazioni. Vantaggio da non trascurare, ma non certo trasformativo.

esempio

CRM: nell’adottare un CRM, l’azienda può non considerare come il processo di vendita si sta spostando verso in paradigma di hybrid selling nel quale molte fasi si svolgono on line, dando origine a micro interazioni che non sono coerenti con gli attuali processi di vendita.

Performance Management: l’adozione di app per ingaggiare e responsabilizzare sia manager che collaboratori nel feedback di fine anno, può essere poco coerente e non favorire l’adozione e diffusione di nuovi modelli di lavoro basati su team Agile o OKRs (leggi anche Le 3 spallate degli OKR ai Silos aziendali e Non è mai solo OKR).

Non trasforma la distribuzione del potere

In questo caso la parola “potere” va presa alla lettera. Potere, come “essere in grado di …, generare un impatto”.

Nelle organizzazioni moderne – proprio ciò che si vuole e si dovrebbe raggiungere con la Digital Trasformation – le persone sono in grado di prendere le decisioni migliori là dove le cose accadono. Solo così si può essere veloci ed efficaci.

Questo per noi è una regola aurea! È ciò che promuoviamo ai nostri clienti ogni volta che si parla di trasformazione digital e/o di new ways of working.

Fare in modo che le persone prendano decisioni allineate con scopi e priorità aziendali richiede di ridefinire il perimetro di autonomia e di fornire risorse informative e formative puntualmente aggiornate.

Spesso, però, ci si limita a fornire app e software per tener traccia di attività, progetti e iniziative, al fine di dare il via ad un processo autorizzativo – magari in modo automatizzato – che ricalca i tradizionali livelli di responsabilità organizzativa.

esempio

CRM: spesso non viene considerato come la data analysis delle informazioni contenute in CRM tradizionali possa essere parte importante per generare frequenti insights utili alla forza vendita per focalizzare gli sforzi e personalizzare il rapporto con il cliente.

Performance Management: app e software basati sul tradizionale processo di performance management supportano lo sviluppo della persona sintetizzando obiettivi di miglioramento e offrendo corsi. Potrebbero, invece, generare frequenti feedback – quasi in tempo reale – alla persona per riorientare la propria azione professionale.

Non trasforma la leadership

Rispetto alla nuova Leadership ci sono le idee molto chiare. La Leadership deve passare da un approccio comando e controllo ad un approccio abilitante.

Dall’altra parte è la dimensione che più resiste a questa trasformazione. Cambiare mindset e comportamenti può richiedere da 9 a 12 mesi per completarsi. Cambiare cultura organizzativa può richiedere anni. Da 3 a 5 suggeriscono le ricerche.

Ma cosa significa adottare un approccio volto ad abilitare le persone?

Naturalmente è collegato alla distribuzione di potere del punto precedente, ma non solo.

È anche figlio di come si ritiene utile cambiare il “way of working”. Non esiste un modello migliore degli altri. Occorre piuttosto presidiare le coerenze tra:

• purpose e priorità dell’azienda
• metodo di lavoro/modello organizzativo (ci riferiamo a metodologie come Agile, modello Spotify, OKRs, etc.)
• valori e comportamenti dei Leader

Il modello Agile Leadership consente di aiutare i Leader di ogni livello a maturare un pensiero complesso e allo stesso tempo operativo, in grado di far emergere comportamenti e relazioni coerenti con gli elementi di business e di disegno organizzativo.

L’Agile Leader comprende come coniugare istanze delle persone del proprio team, con la cultura e i meccanismi organizzativi, pur restando nei vincoli. È altresì in grado di identificare frizioni e avviare un processo di cambiamento rivolgendosi ai propri interlocutori e stakeholder organizzativi.

Infatti, l’Agile Leader lavora per superare la formula “one-size-fits-all” delle organizzazioni tradizionali e, in modo concreto e realistico, punta a creare un contesto di lavoro centrato sull’employee experience.

esempio

Molti Leader sono chiamati a realizzare cambiamenti verso Diversity, Equity and Inclusion con precisi KPI per funzione, applicare sistemi di rewarding che prevedono calibrazioni statistiche, e guidare team di persone con professioni molto ricercate dal mercato. Questi Leader si muovono in uno spazio manageriale stretto, fatto di criteri anche contraddittori.

Nonostante questo gli si chiede di avere impatto sull’engagement e sulla retention delle persone, magari senza aiutarli a identificare e trasmettere la people value proposition e/o disegnare contesti di lavoro più personalizzati, coerenti con fenomenicome il job crafting.