Come sta cambiando il modo in cui leggiamo le persone in azienda — e perché la vera domanda non è “chi userà l'AI”, ma “chi saprà guidarla verso obiettivi che oggi non immaginiamo ancora”.
Il lavoro cambia Forma: cosa significa per chi si occupa di Talent Management
Ci sono momenti in cui una tecnologia non si limita a entrare negli strumenti di lavoro: cambia la forma stessa del lavoro. È successo con internet, con i social, con il cloud. Sta succedendo di nuovo, e più in fretta di prima, con l'intelligenza artificiale generativa.
Non è un'osservazione allarmistica. È una constatazione che, come professionisti HR, dovremmo accogliere con la stessa serietà metodologica con cui abbiamo accolto ogni altra trasformazione del contesto organizzativo: aggiornando gli strumenti con cui misuriamo il potenziale delle persone.
Oggi, in un numero crescente di ruoli, il risultato che una persona produce non nasce più solo dalle sue competenze individuali. Nasce dall'interazione tra quella persona e un sistema, l'AI generativa, che contribuisce attivamente ad analisi, contenuti, preparazione di decisioni.
Non è più “la persona più lo strumento”. È un sistema ibrido che produce la prestazione insieme.
Questo cambia una domanda che per decenni abbiamo dato per scontata in ogni processo di talent management: quando osserviamo una prestazione, cosa stiamo davvero osservando?
Perché il potenziale delle persone va letto nel contesto dell'AI Generativa
In base 9 lavoriamo da anni su un principio che oggi diventa più urgente che mai: il potenziale non è una qualità astratta della persona, slegata dal contesto. È sempre la capacità di rispondere efficacemente alle richieste di un ambiente specifico (organizzativo e di business), ma sempre di più mediato dall’AI.
Per questo, quando l'ambiente cambia in modo strutturale, cambia anche cosa significa avere potenziale in quell'ambiente.
I modelli di valutazione del potenziale più solidi sono nati per prevedere come una persona si comporterà in ruoli di maggiore complessità all'interno di un certo tipo di organizzazione. Funzionano ancora, ma sono stati costruiti assumendo che la complessità da gestire fosse solo umana e organizzativa.
Oggi c'è una terza variabile da includere: la capacità di orchestrare un sistema ibrido Human-AI per raggiungere un obiettivo.
Non è una competenza tecnica isolata, come “saper usare ChatGPT”. È una competenza trasversale che attraversa il modo in cui una persona delega, verifica, integra, decide in che misura utilizzare l’output dell’AI Generativa.
E, come ogni competenza trasversale che conta davvero, non si vede da un questionario di autovalutazione: si vede nel comportamento, mentre accade.
Questo è il motivo per cui, come base 9, abbiamo scelto di non aggiungere semplicemente una voce “uso dell'AI” ai modelli di competenza esistenti. Abbiamo scelto di ripensare il seting di osservazione quando si tratta di misurare il potenziale in azienda.
Misurare il Potenziale nell'era dell'AI: 3 Spostamenti Concreti per l'HR
Tre spostamenti concreti, che guidano il modo in cui lavoriamo oggi con i nostri clienti su Talent Management e People Development.
1. Dalla competenza isolata alla capacità di guida
Il rsiultato del lavoro della persona dipende sempre di più dall’interazione con l’AI. Il potenziale che puù esprimere si basa sulle sue caratteristiche di personalità, motivazioni, comportamenti, e con quale approccio o strategia sfrutta l’AI in un contesto rpecisto per raggiungere il risultato atteso. Serve quindi capire come quella persona orchestra le risorse personali e organizzative a disposizione — comprese le risorse AI — per raggiungere un obiettivo in autonomia crescente. È una lettura più fedele a come, di fatto, il lavoro viene già svolto oggi in molti contesti organizzativi.
2. Dall'osservazione dichiarata al comportamento osservato
Le survey di adoption raccontano quante persone usano l'AI. Non raccontano come. Per misurare il potenziale in questo nuovo scenario serve osservare le persone mentre affrontano obiettivi professionali reali, con il supporto dell'AI generativa, e rilevare pattern: quanto delegano, quanto verificano, quanto usano lo strumento per ampliare il proprio pensiero invece che sostituirlo. È esattamente su questo principio che abbiamo costruito AI based Challenge©, la nostra piattaforma proprietaria, capace di rilevare — attraverso metriche specifiche — come le persone integrano l'AI nel proprio lavoro quando perseguono un obiettivo.
3. Da un potenziale unico a stili di interazione differenti
Non tutte le persone si relazionano con l'AI nello stesso modo, e questo non è un difetto da correggere in modo uniforme: è un dato da leggere che esprime la peculiarità di ogni persona. Riconoscere gli stili di interazione Human-AI è il primo passo per capire dove investire in sviluppo, e per farlo con precisione, persona per persona, non con un corso generico per tutti.
Uno sguardo al futuro del Talent Management, non una correzione del passato
Non stiamo dicendo che i modelli di talent management di ieri fossero sbagliati. Stiamo dicendo che il mondo del lavoro a cui si applicavano sta cambiando forma in modo significativo, e che i modelli e, soprattutto, strumenti per misurare e gestire il talento meritano lo stesso aggiornamento che l'HR ha sempre saputo fare di fronte a ogni discontinuità tecnologica.
Rispetto agli assessment di potenziale si stanon evolvendo secondo due direzioni.
Una più conservativa, che investe sulla creazione di un setting di osservazione dei comportamenti supportato da test psicologici e informazioni biografiche. Questi hanno il pregio di poter essere customizzati sulla realtà di ciascuna Azienda coerentemente a dinamiche di business, cultura, modelli di leadership.
Una più discontinua, che investe nel mettere a punto una robusta batteria di test e qualche simulazione one-to-one e colloquio. In questo caso l’introduzione dell’AI è finalizzata a gestire e armonizzare i dati dei diversi test e quindi rendere sostenibile ed economicamente vantaggiolo il processo. Il pregio è quello di poter proporre un benchmark su grandi numeri, a prescindere dalle peculiarità del contesto aziendale.
In base 9 abbiamo lavorato per più di due anni per mantenere un setting di osservazione diretta delle persone, ma creando contesti in cui sono chiamati a raggiungere gli obiettivi richiesti sfruttando anche l’AI. Questo ci consente di far emergere approccio e inclinazioni individuali all’uso dell’AI che si basa su come guida un sistema ibrido Human-AI.